Image: Seine Mission: die digitale TransformationChief Digital Officers sollen Unternehmen digital fit machen.| metamorworks
TrendChief Digital Officer

Seine Mission: die digi­tale Trans­for­ma­tion

Lesezeit ca.: 3 Minuten
Annette Link

Annette Link

Freie Journalistin

Unternehmen digital fit machen, das ist die Aufgabe eines Chief Digital Officers (CDO). Davon gibt es immer mehr in Deutschland. Was zeichnet einen guten CDO aus und braucht man so eine Rolle überhaupt? Julian Kawohl, Professor für Strategi­sches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW), hat sich in mehreren Studien mit dem Thema beschäftigt und äußert sich im Interview.

18. September 2019
Julian Kawohl

Herr Kawohl, was zeichnet einen guten CDO aus?

Das kommt immer auf das Unternehmen, die Branche und die Business­ziele an. Grundsätz­lich kann man aber sagen: Er oder sie versteht die Sprache des Geschäfts, ist ein guter Brückenbauer zwischen Business und IT, kann aber auch selbst IT-Trends einschätzen und bewerten, versteht das Thema Innovation und versteht Kundenbe­dürf­nisse. Nun, so jemanden zu finden, der all das mitbringt, ist sehr schwer. Man muss Abstriche machen, sollte aber immer schauen, dass man jemanden an Bord holt, der gut darin ist, ein Team zusammen­zu­stellen, das seine oder ihre fehlenden Kompetenzen ergänzt. Zudem muss die Chemie passen: es muss ein Typ sein, der andere anstecken kann, jemand der visionär ist.

Wie findet man so jemanden?

Da muss man ganz klar sagen, das ist ein Job für speziali­sierte Headhunter oder ich habe ein glänzend gutes Netzwerk als Personal­vor­stand, weil ich viel auf einschlä­gigen Veranstal­tungen oder Konferenzen unterwegs bin. Das ist ja nichts anderes, als einen Geschäfts­füh­rer­posten zu besetzen.

Sie plädieren also dafür, eher nicht in den eigenen Reihen zu suchen?

Wenn ich die CDO-Position zum allerersten Mal besetze, dann ist es sinnvoll, jemanden von extern zu holen. Der ist nicht vorbelastet. Der wirft einen frischen Blick aufs Unternehmen und ist noch nicht eingeschränkt durch ein internes Netzwerk, das ihm bestimmte Leitplanken sofort vor die Brust knallt. Es geht ja darum, ganz neue Themenfelder zu definieren. Wenn es um einen Nachfolger geht, der einen eingeführten Schlacht­plan verfolgt, dann kann es sinnvoll sein, jemanden intern aufzubauen, weil dann die Organisa­tion schon verstanden hat, worauf es ankommt.

Mittlerweile gibt es ja einige berufsbe­glei­tende Programme, zum Beispiel Zertifikats­kurse oder Master of Business Administra­tion (MBA)-Studiengänge, die die digitale Transfor­ma­tion „lehren“. Kann ich nicht auch dort fündig werden?

Es ist noch zu früh, um beurteilen zu können, ob das Rüstzeug, das bei solchen Kursen vermittelt wird, gut ist oder nicht. Die Angebote sind ja sehr neu. So oder so: Der CDO in der klassischen Funktion ist eine Management­po­si­tion. Manager bilde ich mir nicht durch ein Zertifikat aus und die kommen auch nicht direkt vom MBA. Ich brauche jemanden, der die Power hat, Dinge durchzusetzen, der die Berufser­fah­rung hat und bewiesen hat, dass er Management­qua­li­täten hat.

Laut Ihrer jüngsten Studie haben nur sechs Prozent der MDAX-Unternehmen einen CDO. Viele Mittelständler zögern, woran liegt das?

Was immer als Gegenargu­ment kommt: Wir haben ja nicht die Ressourcen. Das stimmt aus meiner Sicht nicht. Die Ressourcen müssen ja nicht so groß sein. Ich sollte mir gut überlegen, ob ich nicht lieber doch Budgets aus dem Geschäft rausschraube, die für die Transfor­ma­tion der Firma notwendig sind. Natürlich schmerzt das in einem kleinen Unternehmen mehr als in einem Großkonzern.

Einige CDOs im Mittelstand beweisen derzeit aber schon, dass dies funktioniert. Sie arbeiten mit einem kleinen schlagkräf­tigen Team, machen viel über flexible Budgets und beauftragen Dienstleister. Das ist kurzfristig betrachtet zwar teurer, aber ich habe nicht langfristig die Personal­kosten. Stattdessen hole ich mir das Wissen von außen, zum Beispiel für eine Prototypen­ent­wick­lung, fürs Trendscou­ting, auch Programmier­res­sourcen oder ich arbeite mit einem Berater zusammen, der hilft, die ersten Schritte zu gehen – auch um zu überlegen, ob so eine Position fürs eigene Unternehmen überhaupt in Frage kommt.