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TechnikProjektmanagement

Agil bringt Maschi­nenbau auf Dreh­zahlen

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Christoph Hammerschmidt

Christoph Hammerschmidt

freier Journalist

Agile Verfahren kommen aus der IT, lassen sich aber auch auf andere Branchen übertragen. Überall, wo Projekte an ihrer Unübersicht­lich­keit und Komplexität kranken, können sie von diesen Techniken profitieren.

24. Juli 2015

Welche Vorteile ein agiles Projektma­nage­ment haben kann, umriss der Bosch-Vorstands­vor­sit­zende Volkmar Denner auf der jüngsten Technischen Tagung des Verbandes der Automobil­in­dus­trie VDA: Dort verkündete Denner stolz, dass sein Unternehmen eine Auszeich­nung des US-Elektrofahr­zeug­bauers Tesla erhalten habe. Bei einem Kundenauf­trag der Kalifornier, so Denner, habe ein Bosch-Team das Entwicklungs­ziel in der Hälfte der üblicher­weise benötigten Zeit erreicht. Als zentrale Struktur in dem Entwicklungs­auf­trag hatten die Schwaben Sprints mit einer Dauer von jeweils ein bis zwei Wochen etabliert.

Im Sprint doppelt so schnell ans Ziel

Ähnliche Erfahrungen hat Heinz Erretkamps schon oft gemacht. Der Engineering-Experte begleitet agile Teams als Coach und hat nach eigenen Worten schon mehr als 100 Projekte aus Branchen wie Sicherheits­technik, Automobil- oder Maschinenbau „zum Fliegen gebracht.“ Konkrete Beispiele? Die Antwort lautet an dieser Stelle regelmäßig „ja, aber“: Kein Kunde darf in einem solchen Zusammen­hang namentlich genannt werden. Diese Einschrän­kung verbindet Erretkamps mit anderen agilen Coaches wie Jutta Eckstein, die als eine der bekanntesten Beraterinnen agiler Vorgehens­weisen gilt. Dennoch kann Erretkamps ein wenig aus dem Nähkästchen plaudern. So hält er ein Beispiel aus dem Maschinenbau parat: Ein großes, mittelstän­di­sches Unternehmen beabsich­tigte, eine Metallbe­ar­bei­tungs­ma­schine zu entwickeln, deren Merkmale an der Grenze des physikalisch Machbaren lagen.

An die Grenzen der Physik gehen

Nach anderthalb Jahren in der Projektphase merkte das Unternehmen, dass es feststeckte, und zog Erretkamps als Berater hinzu. Dem 25-köpfigen Entwickler­team aus den Sparten Maschinenbau, Elektronik, Sensorik und Software half das Einüben agiler Techniken: Nach drei Monaten war die Konzeptphase abgeschlossen, weitere vier Monate führte ein Prototyp erste Funktionen aus. „Der Knoten platzte, als das Team anfing, vom schwerfäl­ligen V-Modell auf eine agile Technik umzustei­gen“, berichtet Erretkamps.

Jutta Eckstein, eine der wohl profilier­testen „Agilitäts­be­ra­te­rin­nen“, kennt aus eigener Mitwirkung ein Entwicklungs­pro­jekt aus einem Betrieb der Halbleiter­zu­lie­fer­in­dus­trie. Dort, so Eckstein, waren die zeitlichen Ziele heftig ins Wanken geraten. Die Anwendung agiler Techniken in dem 30-köpfigen Team unter Anleitung Ecksteins half, Zwischen­ziele für jeweils zweiwöchige Phasen zu definieren, dann die Soll- und Ist-Stände zu vergleichen und danach das Ziel für die nächste Phase zu justieren. „Das Team hat das Zwischen­ziel vorgegeben und daraus gelernt, wie viel sie in den nächsten zwei Wochen schaffen würden,“ so Eckstein. Ergebnis: Die Entwicklung verlief wesentlich dynamischer.

Ist Agilität also das Gegenteil des bekannten V-Modells? „Nicht wirklich“, sagt Erretkamps. „Agile Sprints sind eigentlich kleine Vs. Es wird ebenso strukturiert vorgegangen, aber in kürzeren Abschnitten.“