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TrendIn der analogen Komfortzone

Digi­tale Trans­for­ma­tion

Lesezeit ca.: 4 Minuten
Alexander Freimark

Alexander Jake Freimark

freier Journalist

Die digitale Transfor­ma­tion von Unternehmen ist eine Herkules­auf­gabe, für deren Gelingen neue Ansätze gebraucht werden: technolo­gisch, organisa­to­risch und personell. Wichtigster Erfolgsfaktor ist jedoch die Unterneh­mens­füh­rung, sagt Dr. Stefan Ried, Principal Analyst & Practice Lead IoT bei Crisp Research – im Mittelpunkt stehen neue Ziele und innovative Talente.

18. September 2018

Herr Dr. Ried, was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfak­toren für einen erfolgrei­chen Weg in die Digitali­sie­rung?

Ried: Die Anpassung der IT ist eine lösbare Herausfor­de­rung, sie ist inzwischen weitgehend modular und beherrschbar aufgebaut. Daneben muss ein Unternehmen die Innovationen rund um IoT verstehen, beispiels­weise Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning, auch um ihr Potenzial für das eigene Ökosystem zu bestimmen. Am wichtigsten ist jedoch die Führung des Unterneh­mens beziehungs­weise ihre Veränderung, die Leadership Innovation.

Könnten Sie das konkreti­sieren?

Ried: Für den Erfolg eines Unterneh­mens werden die verfügbaren Fachkräfte immer wichtiger. Das hat auch Folgen für die Führungs­ebene. Ist ein Manager erfolgreich, wenn er viele Talente in seinen Bann zieht? Oder ist er erfolgreich, wenn er gute Zahlen abliefert, aber die Mitarbeiter verschleißt? Hier gibt es eine interessante Veränderung der Perspektive von Leadership in Followership. Mit dem finanziellen Erfolg als alleinigem Kriterium kommen sie nicht weit. Unternehmen müssen Talente für Innovationen an Bord holen und mit erfahrenen Kollegen kombinieren.

Welche Aufgabe kommt dabei der Unterneh­mens­lei­tung zu?

Ried: Das Top-Management ist der Schlüssel zum Erfolg. Es muss Defizite erkennen, viel kommunizieren, handfeste Ziele setzen und am Ball bleiben. Wenn ein gestandener CIO 20 Jahre lang die Effizienz von Rechenzen­tren gesteigert hat, dann ist er gut im Kostensparen. Und er braucht Zeit, um sich an ein neues Paradigma zu gewöhnen. Daher kann man ihm beispiels­weise einen Chief Digital Officer (CDO) auf Augenhöhe an die Seite stellen, der Innovationen antreibt und ein Umsatzziel für digitale Produkte erfüllen muss. Im Spannungs­feld der Positionen verteilen sich die Aufgaben: Der CIO hat im Wesentli­chen ein Bottom Line Goal, einen Ertragsbei­trag. Der CEO hat Ertrag und Umsatz als Ziele, während der CDO meistens Einnahmen auf neue Produkte oder Services generieren muss. Wenn sie keinen CDO einführen oder dem CIO kein Ziel für zusätzliche digitale Einnahmen geben, wird sich nicht viel verändern.

Ein aktueller Hype in der deutschen Industrie ist die Plattformöko­nomie, analog zu den großen Web-Plattformen wie Amazon, Google und Facebook. Ist das nicht eine Nummer zu groß für mittelstän­di­sche Unternehmen, und wann sollten sie sich in diese Richtung bewegen?

Ried: Der Mittelstand muss umgehend starten, und er braucht die Plattform ja nicht zwingend selber bauen, sondern kann sich auch in bestehende Angebote der Konzerne einklinken. Gerade wegen derartiger Plattformen und ihrer Markttrans­pa­renz lief die Disruption in B2C-Branchen wie dem Einzelhandel so schnell ab – weil der Verbraucher eine fundierte Entschei­dung treffen kann. Viele mittelstän­di­sche Zulieferer sind noch im Rennen, weil der Einkäufer des Kunden seine Entschei­dungen selten sprunghaft ändert. Sobald aber die Konkurrenz mit Alternativen in den Markt drückt, kann und wird sich auch ein B2B-Käufer von Fall zu Fall neu entscheiden.

In den Medien häufen sich Berichte, wonach die digitale Transfor­ma­tion der deutschen Industrie ins Stocken geraten ist. Wie beurteilen Sie die Lage?

Ried: Ich sehe ebenfalls, dass neben der Automati­sie­rung der Produktion insgesamt zu wenig passiert. Von der Technik her wäre mehr möglich, aber die Verantwort­li­chen denken nicht disruptiv genug. Das liegt wohl auch daran, dass es der deutschen Industrie seit Jahren sehr gut geht. Ein prägnantes Beispiel für Disruption ist Cloud Computing: Das Thema ist vor rund zehn Jahren zur Wirtschafts­krise hochgekommen, IT-Budgets in den USA wurden damals drastisch zusammen­ge­stri­chen. Das haben viele Firmen nur überlebt, weil sie ihre Rechenzen­tren geschlossen und in die Cloud ausgelagert haben. Solange die deutsche Industrie mit alten Geschäfts­mo­dellen in der analogen Komfortzone erfolgreich ist, wird sie sich nur schwer digital transfor­mieren.

Beispiele digitaler Geschäfts­mo­delle

Netflix – 1997 in Kalifornien gegründet. War zunächst eine Online-Videothek mit dem Versand von Filmen auf DVD und Blu-ray an Abonnenten. 1999 Flatrate-Preismodell. Im Jahr 2007 hatte das Unternehmen eine Milliarde DVDs verschickt. Im gleichen Jahr stieg Netflix ins Video-on-Demand-Geschäft ein und machte die Inhalte per Streaming für Abonnenten zugänglich. Im März 2018 hatte Netflix weltweit 125 Millionen Abonnenten. Umsatz 2017: 11,7 Milliarden Dollar

Booking.com – Online Travel Agency (OTA). Gegründet 1996 in den Niederlanden, ist das Unternehmen heute „das Google der Reisebran­che“ und hat 2017 über 12,5 Milliarden Dollar umgesetzt. Über den OTAs (auch: Expedia) haben sich in den vergangenen Jahren Meta-Suchmaschinen wie Trivago und Kayak gegründet, die die Angebote der Reisepor­tale aggregieren und somit den Kundenzu­gang übernehmen wollen. Daneben gibt es Business-Dienstleister wie HRS, 1972 gegründet und seit 1996 digital im Netz.

Udemy.com – E-Learning-Plattform. Online seit 2010, verkauft die Plattform Kurse aus beruflichen und privaten Interessen­ge­bieten an Lernende. Die Dozenten – Lieferanten der Kurse – werden nach einem Schlüssel am Umsatz beteiligt.

Wirecard – Fintech aus Deutschland, gegründet 1999 und ein Jahresum­satz 2017 von knapp 1,5 Milliarden Euro. Die Wirecard AG ist ein unabhängiger Anbieter von Services für den elektroni­schen Zahlungs­ver­kehr, die Kunden sind primär Händler und Unternehmen. Im Zuge des Online-Shoppings hat die Firma aus Aschheim bei München eine Lücke in der Zahlungs­ab­wick­lung geschlossen, die von den traditio­nellen Banken nicht ausgefüllt worden war.

Ausgabe 2018/02

Ausgabe 2018/02

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