Image: „Linienhierarchie kann mit Komplexität nicht umgehen“FERCHAUFERCHAUWas muss sich ändern um die Herausforderungen der VUKA-Welt zu meistern? | DNY59
MenschenHerausforderungen der VUKA-Welt

„Lini­en­hier­ar­chie kann mit Komple­xität nicht umge­hen“

Lesezeit ca.: 5 Minuten
Ingo Neuling

Ingo Neuling

freier Journalist

Wir wissen: In der VUKA-Welt lösen flexible Rollen statische Stellen ab, geteilte Führung wird durch individu­elle Führung ersetzt, Selbstor­ga­ni­sa­tion tritt an die Stelle von Fremdorga­ni­sa­tion. Doch: Dieses kognitive Wissen alleine reicht nicht aus, um entsprechend zu handeln. Für Menschen, die in klassischen, hierarchisch geprägten Unternehmen groß geworden sind, ist es ein mentaler Kraftakt, agile Routinen zu entwickeln.

19. September 2018
Ralph Goldschmidt

Ralph Goldschmidt, geboren 1963, diplomierter Volkswirt und Sportwis­sen­schaftler, Unternehmer, Trainer, Coach und leidenschaft­li­cher Redner, gibt im Interview einen Ausblick auf notwendige Veränderungen in der Zusammen­ar­beit und darauf, wie wir diesen Wandel trotz aller inneren Widerstände bewältigen können.

Herr Goldschmidt, welche Formen der Zusammen­ar­beit sind am besten geeignet, um der steigenden Komplexität und Dynamik der VUKA-Welt am wirkungs­vollsten entgegen­zu­treten?

Die Unternehmen sind heute größtenteils noch so organisiert wie vor 100 Jahren. Kurz gesagt: Oben wird gedacht, unten wird gemacht. Das war auch lange sinnvoll. Aber die Frage ist, ob diese Linienhier­ar­chie auch heute und in Zukunft noch funktionieren wird. Vor allem vor dem Hintergrund der immer komplexeren Anforderungen, Produkte usw. Die Antwort lautet: eher nicht. Warum? Weil die Linienhier­ar­chie mit Komplexität nicht umgehen kann. Die Berichts­li­nien verlaufen über verschie­dene Hierarchie­ebenen hinweg nach oben, Entschei­dungen fallen langsam, zum Teil gar nicht, und manchmal sitzen Personen in höheren Ebenen, die teilweise nicht verstehen, worum es eigentlich geht. Ein erfahrener Außendienst­mit­ar­beiter, der seine Kunden kennt, weiß wohl am besten, was diese wünschen. Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung wissen von ihrer Aufgabe sicher mehr, als ein Betriebs­wirt in der Führungs­etage. Aber Entschei­dungen werden immer noch woanders getroffen. Eine Frage, die mir ein Auszubil­dender nach einer Veranstal­tung in einem Unternehmen gestellt hat, bringt die Problematik schön auf den Punkt: „Warum soll ich denn den Chef fragen, wenn ich jemanden kenne, der Ahnung hat?“

Im Grunde brauchen wir also ein neues organisa­to­ri­sches Betriebs­system, um mit der Komplexität zurechtzu­kommen. Dabei wird es auch in Zukunft Hierarchien geben, aber das sind dann eher Kreis- oder Teamhier­ar­chien. Selbstor­ga­ni­sierte Netzwerke, wo organisierte und spontane Kontakte geknüpft werden können und in denen nicht mehr klassische Führungs­kräfte das Sagen haben, sondern diejenigen, die in den Themen wirklich drin sind.

Inwiefern muss sich die Rolle des Einzelnen in einem Unternehmen ändern, um die Herausfor­de­rungen der VUKA-Welt erfolgreich zu meistern?

Klassische Führungs­kräfte müssen sich viel mehr in den Dienst der Teams stellen, sich zurücknehmen, Entschei­dungs­kom­pe­tenzen abgeben und Rahmen schaffen, in denen die Teams eigenver­ant­wort­lich handeln und auch entscheiden können. Das wird sicher nicht von heute auf morgen gehen. Denn diejenigen Führungs­kräfte, die beispiels­weise in den 70er oder 80er Jahren sozialisiert worden sind, sich die entsprechenden Positionen erarbeitet haben und im Grunde nichts anderes kennen als Linienhier­ar­chien, werden sich damit sehr schwertun.

Aber insbeson­dere die Digitali­sie­rung in ihrer ganzen Komplexität erfordert ein ganz anderes Wissen, als das, was wir uns in den letzten zwanzig, dreißig Jahren angeeignet haben. Daher ist es notwendig, ein viel stärkeres Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Kompetenzen zu haben als heute.

Und seit Niklas Luhmann wissen wir: Vertrauen reduziert Komplexität.

Für alle, die wir heute nicht als Führungs­kraft ansehen, bedeutet das, dass sie sich selbst mehr einbringen müssen. Sie müssen mehr mitdenken, müssen bereit sein, Verantwor­tung zu übernehmen und ihre fachlichen Kompetenzen zum Strahlen zu bringen. Und sie müssen den Mut haben, sich auch als Nicht-Führungs­kraft in einem Projekt auf der Basis ihres fachlichen Wissens gegenüber Vorgesetzten durchzusetzen und im Zweifel auch für ihre Entschei­dungen gerade zu stehen. Dieses sich Einbringen wird in Zukunft viel stärker erwartet werden.

Welchen Eindruck haben Sie aus Ihren Erfahrungen als Redner in Unternehmen und aus Gesprächen mit den Mitarbei­tern? Sind die Unternehmen hierzulande hinsicht­lich der Reorgani­sa­tion ihrer Hierarchien auf einem guten Weg?

Der Wille, etwas zu tun und sich neuen Realitäten anzupassen, ist durchaus vorhanden. Aber es geht im Moment noch sehr, sehr langsam voran. Das kann ich aber auch verstehen. Diese grundlegende Veränderungs­be­reit­schaft, die nötig ist, um sich wirklich auf komplett neue Arbeits- und Organisa­ti­ons­formen einzulassen, kennen Menschen nicht. Und es gibt auch kein Vorbild, an dem man sich orientieren könnte. Es gibt den schönen Satz: Der einzige Mensch, der sich nach Veränderung sehnt, ist ein Säugling in vollgeschis­senen Windeln. Wir Menschen sind evolutionär so geprägt. Bei Veränderungen schauen wir erst einmal, wo mögliche Gefahren lauern. Innere Widerstände müssen überwunden werden. Und wenn man sich dazu durchgerungen hat, eine kleine Veränderung umzusetzen, dann ist man schnell der Meinung, das wäre der ganz große Wurf. Aber wenn ich mich umgucke und sehe, wie schnell sich neue digitale Technolo­gien in verschie­densten Bereichen breitmachen, folgt die Erkenntnis: Das geht alles viel zu langsam.

Wie kann der Wandel gelingen?

Trotz der eben genannten Furcht vor der Veränderung, ist der grundlegende Faktor die Veränderungs­be­reit­schaft. Und das gilt nicht nur für eine Organisa­tion, sondern für jeden Einzelnen. Laut TU München treibt aber nur jeder fünfte Mitarbeiter die notwendigen Veränderungs­pro­zesse voran, jeder zweite dagegen gilt als Bremser. Wie eben schon gesagt, ist die Furcht vor Veränderung ganz natürlich und man muss diese auch ernst nehmen. Gleichzeitig aber würde es helfen, wenn man sich selbst bewusst die Frage stellt: Was könnte mir der Wandel persönlich bringen und welche Vorteile kann ich für mich persönlich aus ihm ziehen? Die Antworten können dabei ganz unterschied­lich ausfallen. Der eine sieht sich wettbewerbs­fä­higer, der andere sieht die Chance auf ein flexibleres Arbeitsleben mit positiven Begleiterschei­nungen für das Privatleben und ein Dritter findet Gefallen daran, Neues zu lernen und sich persönlich weiterzu­ent­wi­ckeln. Wichtig ist, sich die Chancen immer wieder ins Bewusstsein zu rufen. Denn wenn man das tut, wird man mit der Zeit feststellen, dass die Furcht weiter in den Hintergrund gerät.

Wir müssen strukturell weg von der Linienhier­ar­chie, individuell hin zu mehr Änderungs­be­reit­schaft und kulturell eine neue Vertrauens­kultur aufbauen. Vor allem bei Letzterem sind wir dann schließlich alle gefordert.

In unserer Kundenver­an­stal­tung FERCHAU Innovation Table fragt Ralph Goldschmidt, ob Sie Leader oder Loser sind und erklärt, wie Sie kraftvoll durch die VUKA-Welt kommen.